»Phase 0« im Change-Management

1. Wo anfangen? Wenn der Veränderungsdruck hoch ist, man aber nicht weiß, wie man starten soll und Warum »Phase 0« nicht »Phase 1« ist.
2. Was ist »Phase 0«?
3. Der Inhalt von »Phase 0« im Change-Management
4. Warum viele Veränderungsprozesse scheitern - und was dies mit »Phase 0« zu tun hat

• Die Top-Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen
• Was Sie in »Phase 0« für eine gelungene Kommunikation tun können
• Was Sie in »Phase 0« für eine klare Zielsetzung tun können
• Was Sie in »Phase 0« für die Messbarkeit Ihres Veränderungsprozesses tun können
• Was Sie in »Phase 0« für Rollen- & Verantwortungs-Klarheit tun können

5. Nehmen Sie sich Zeit, um Zeit zu sparen!

6. Checkliste zum Download für Ihren gelingenden Veränderungsprozess

Der Druck sich zu verändern wird in vielen Unternehmen & Organisationen größer: Veränderte Erwartungen von Mitarbeitenden, Kunden und Stakeholdern; Fachkräftemangel; Motivationslosigkeit; Krisen; Auseinanderdriften von Meinungen und Menschen; Digitalisierung ... All das können Ursachen sein, einen Veränderungsprozess zu starten. Aber wo anfangen?

Als Architektin und Projektmanagerin sage ich: In »Phase 0«.

Gewöhnlich startet ein Change-Management mit »Phase 1«. Definiert wird diese Phase oft als »IST-Analyse« und Zieldefinitions-Phase. Doch müssen Sie, um Ihre IST-Situation analysieren zu können und Ziele für den Prozess zu formulieren, sich Ihrer Bedürfnisse schon sicher sein.

In der Realität ist dies meist anders. Die Bedürfnisse an einen Veränderungsprozess sind dann sehr sehr unterschiedlich und driften auseinander. Darüber hinaus ist meist noch unklar, wer und in welcher Reihenfolge überhaupt am Veränderungsprozess beteiligt sein soll.

»Phase 0« klärt daher erst einmal Bedürfnisse und Bedarfe und dient dazu, eine Vision zu entwickeln, Wie sich der Zustand anfühlen soll, den Sie letztlich mit der angestrebten Veränderung erreichen möchten. Und »Phase 0« ist Ergebnis-offen, mit welchen Tools Sie arbeiten wollen! Erst am Ende von »Phase 0« wird darüber abgestimmt, was, wie in welcher Reihenfolge von wem konkret getan werden soll.

Nachfolgend erkläre ich, was »Phase 0« per Definition ist, was sie kann und wie Sie mit »Phase 0« vier der Hauptursachen, an denen Veränderungsprozesse scheitern, von Anfang an vorbeugen können.

In der Architektur besteht in »Phase 0« die Notwendigkeit für Raum, oder dafür Räume neu zu gestalten, zu verändern oder zu erhalten.

Im Projektmanagement besteht in »Phase 0« die Notwendigkeit für die Planung und Umsetzung eines Projektes, weil z.B. ein Auftrag dafür besteht oder gewonnen werden soll.

Im Change-Management in Unternehmen & Organisationen besteht in »Phase 0« die Notwendigkeit, interne Prozesse, die Organisations-Struktur und die interne und externe Kommunikation zu verändern oder zu verbessern.

Eine »Phase 0« enthält immer die folgenden zu klärenden Fragen:

• Welche Bedürfnisse und Bedarfe gibt es?
• Was ist der Status Quo? = Bestands-Aufnahme bzw. Analyse der IST-Situation
• Welche Rahmenbedingungen gibt es?
• Was ist der gewünschte Ziel-Zustand, den wir erreichen wollen? WARUM machen wir das?
• Woran lassen sich erreichte Ziele messen?
• Welche Methoden / Techniken / Arbeitsweisen sollen zum Einsatz kommen?
• Welche Beteiligte, Rollen und Verantwortlichkeiten  gibt es / soll es im Projekt geben?
• Welche besonderen Risiken & Chancen hat das Vorhaben?

In der Architektur und im Projektmangement sind alle diese Fragen relativ einfach zu beantworten. Im Change-Management wird dies jedoch ungleich schwieriger.

Denn: Change-Management hat viel mit »weichen« Faktoren« zu tun:

• mit der Qualität des Miteinanders in einem Unternehmen
• mit der Stimmung intern und extern
• mit persönlichen Bedürfnissen und Bedürfnissen der Gemeinschaft

Unter den Top-Gründen, warum Veränderungsprozesse scheiten, befinden sich meist die folgenden vier:

• an der Kommunikation
• an einer unklar formulieren Zielsetzung
• an unklarer Rollenaufteilung und Verantwortlichkeit
• an der Schwierigkeit, Veränderung (vor allem kulturelle Veränderung) zu messen

Alle vier Gründe des Scheiterns haben mit »Phase 0« zu tun.

Warum?

Sowohl für eine gelungene Kommunikation, als auch für eine klare Zielsetzung, klare Rollen-und Verantwortungen als auch für das Thema der Messbarkeit kann man in »Phase 0« bereits viel tun.

Im Nachfolgenden beschreibe ich, worauf Sie in »Phase 0« bei den vier Kriterien: Kommunikation, Zielformulierung, Rollen-/Verantwortlichkeit und Messbarkeit achten sollten.

Der Großteil einer gelungenen Kommunikation rund um einen Veränderungsprozess hat mit zwei wesentlichen Aspekten der Anfangsphase in einem Veränderungsprozess zu tun.

Der erste Aspekt ist die Frage der Bedürfnisse. Bedürfnisse müssen verstanden werden, um den Sinn hinter einem Projekt / einer Aufgabe / einer Zielsetzung zu verstehen.

Wenn Sie die folgenden Fragen in »Phase 0« beantworten und die Antworten schlüssig allen Beteiligten vermitteln können, so haben Sie bereits einen wichtigen Aspekt der gelungenen Kommunikation eines Veränderungsprozesses erfüllt.

• WARUM soll es diesesen Veränderungsprozess geben?
• Wer hat welche Bedürfnisse an den Prozess?
• Wie werden alle Beteiligten in die Bedürfnis-Ermittlung bzw. in das gegenseitige Verstehen/Verständnis für unterschiedliche Bedürfnisse einbezogen?

Der zweite Aspekt einer gelungenen Kommunikation rund um einen Veränderungsprozess betrifft die Frage der Kommunikation zum Prozess selbst.

Stellen Sie sich daher die folgenden Fragen:

• Wie wird über den Veränderungsprozess kommuniziert?
• Über welche Kanäle?
• An wen?
• in welchen Abständen / zu welchen »Meilensteinen«?

Leider geschieht es in der Praxis oft, dass über Zwischenschritte im Veränderungsprozess nur die Führungsebene Bescheid weiß.
Als Leader / Führungsteam / Initiator*innen-Team möchte man tendenziell mit etwas »fertig« sein, bevor man Ergebnisse kommuniziert.
Umgekehrt sind Mitarbeitende oder andere vom Prozess Betroffene oft nicht gewohnt, konstruktives Feedback zu geben und einen Gestaltungsbeitrag leisten zu dürfen. Werden Sie zu einem Prozess oder Zwischenschritt befragt, begeben Sie sich in die Rolle des »Meckerers« und »Bewertenden«, der sagt, ob ihm etwas gefällt, oder nicht.

Beides erzeugt Frust.

Die Mitarbeitenden bzw. Betroffenen sind frustriert, wenn sie nicht regelmäßig informiert und ins Boot geholt werden.

Die Führungsebene bzw. das Initiator*innen-Team ist frustriert, dass ihr Zwischenergebnis »abgebügelt« und bewertet wird.

Für beide »Frustfaktoren« lässt sich in »Phase 0« bereits über »vorbeugende Maßnahmen« nachdenken.

Fragen Sie sich:

• Wie schaffen wir es, Zwischenstände zu kommunizieren, auch wenn wir das Gefühl haben, noch nicht »fertig« zu sein?
• Wie führen wir von Anfang an Methoden des konstruktiven Dialoges ein?

Eine klare Zielsetzung braucht immer zuerst eine Vision. Dies gilt für jeden Veränderungsprozess.

Für weitere Zielsetzungen teilen Sie diese am besten in Ziele auf, die sich auf Fakten beziehen und solche, die sich auf weiche Faktoren beziehen. Zum Beispiel:

»harte« = faktenbasierte Ziele:

• Termin-Ziele
• Resultate (z.B. ein Leitbild auf einer Seite, eine überarbeitete Website ...)
• Budget-Ziele
• ...

und »weiche« Ziele (siehe oben):

• Image-Verbesserung
• Motivationsverbesserung
• Verbesserung der Kommunikation
• ...

Beschreiben Sie in den Zielformulierungen zu Ihren »weichen Zielen«, wie Ihr aktuelles Erleben der IST-Situation ist und was ein mögliches Erleben sein kann, wenn sich der Zielzustand eingestellt hat. Hier helfen Visualisierungs-Übungen aus dem Business-Coaching:

• »Wenn der Zielzustand erreicht ist und  ich morgens an meinen Schreibtisch komme, erwartet mich Folgendes...«
• »Wenn der Zielzustand erreicht ist und ich mit .... rede, werde ich folgendes Hören.«
• »Wenn der Zielzustand erreicht ist, komme ich in die Firma und sehe/höre/rieche...  als Erstes...«
• »Wenn der Zielzustand erreicht ist, schlage ich die Zeitung auf / sehe ich bei Instagram ...«

Doch es reicht nicht aus, diesen Ziel-Zustand zu formulieren, Sie sollten hinterher auch überprüfen können, ob dieser auch eingetreten ist.

Und schon sind wir beim Thema der Messbarkeit.

• präzise Erwartungen
• Transparenz
• Kommunikation von Fortschritten

Ihre Erwartungen präzisieren Sie mit Ihrer Ziel-Definiition (siehe oben).

Transparenz stellen Sie sicher, indem Sie regelmäßig über den Prozess informieren und Motive und Bedürfnisse teilen (siehe oben zum Thema Kommunikation).

Bleibt die Frage der Kommunikation von Fortschritten. Um Herauszufinden, ob es Fortschritte in Richtung Zielerreichung gibt, können Sie zum Beispiel:

• Interviews mit internen und externen Anspruchsgruppen führen
• Feedback-Workshops durchführen, in denen Sie zurück auf Ihre Ausgangs-Situation blicken und sich fragen:
  Was hat sich seither verändert?
  Was noch nicht?
  Wie können wir nachjustieren?
• regelmäßige Follower-Checks in den sozialen Medien vornehmen

Werden Sie sich bewusst, dass nicht jeder Mensch Veränderung will. Nicht alle Beteiligten spüren automatisch die gleiche »Not« bzw. »Notwendigkeit« für eine Veränderung. Im Extremfall kann das angstrebte durch die Veränderung zu bewirkende Ziel genau das Gegenteil sein von dem, was sich Beteiligte wünschen. Dass Sie dennoch Beteiligte sind, liegt an Ihrer Rolle und Verantwortlchkeit.

So kann es durchaus sein, dass sich Verantwortliche in der mittleren Führungsebene massiv gegen einen Veränderungsprozess wehren, den Mitarbeitende auf Projekt-Ebene und die Geschäftsführung für extrem notwendig halten. Und auch die Mitglieder der Geschäftsführung oder eines Führungs-Teams sind sich in puncto »Welche Veränderung wollen wir erreichen« oft nicht einig.

Was tun?

• Holen Sie in »Phase 0« möglichst einen großen Querschnitt an Beteilgten ins Boot
• Lösen Sie sich in dieser Phase von Hierarchien: stellen sie ALLE Bedürfnisse gleichwertig nebeneinander
• Reden Sie gemeinsam über Nöte und Notwendigkeiten (siehe oben) und über gegenseitige Erwartungen
• Finden Sie heraus, was schlimmstenfalls passieren kann, wenn die gewünschte Veränderung nicht eintritt und nicht alle an einem Strang ziehen
• Legen Sie gemeinsam Rollen & Verantwortlichkeiten für den Prozess fest, die sich nicht zwingend an disziplinarischen Rollen festmachen, sondern daran, wer die höchste Motivation zum Thema hat, eine hohe soziale Kompetenz besitzt und Fachkompetenz zum Thema entweder hat, oder sich diese aneignen möchte, das heißt auch:
• Geben Sie denjenigen Macht, die am meisten unter der aktuellen Situation leiden bzw. den höchsten Veränderungsrduck wahrnehmen und ermächtigen Sie sie dazu, Veränderung auch wirklich herbeiführen zu dürfen z.B. indem Sie Ihnen die Rolle des/der Projektleiter*in für bestimmte Teilbereiche geben
• Seien Sie sich als Führungskraft / Führungsteam bewusst, dass Vorbild-Wirkung einen hohen Effekt auf das Gelingen eines Veränderungsprozesses hat und dass sie, wenn Sie »JA« zur Veränderung sagen auch »Ja« dazu sagen, an sich selbst zu arbeiten und alle notwendigen Schritte zu tun, diesen Prozess zu fördern, notwendigenfalls konsequent
• Holen Sie sich neutrale externe Begleiter*innen in Ihren Prozess und ermöglichen Sie, dass es unterschiedlichste Formate der Reflexion und Begleitung gibt: Einzelgespräche, Dialog-Formate, kreative Formate, Workshops und dass es neben der inhaltlichen Arbeit auch die Möglichkeit zu »Inner Work« zu innerer Arbeit gibt, in der Ängste und Befürchtungen offen angesprochen werden können
• Sprechen Sie in »Phase 0« konkret über alle Rollen, Zuständigkeiten, Aufgaben, auch über die der externen Beteiligten

Meine Empfehlung: Nehmen Sie sich daher immer Zeit, darüber nachzudenken, Warum Sie Veränderung wollen oder brauchen und reden Sie über Ihr Warum. Dies erspart Ihnen bei jedem Projekt viel Zeit, denn es beantwortet die Frage nach dem Sinn. Und was ist motivierender als zu wissen, mit welchen Sinn man etwas tut?